Mitarbeiter-Resilienz und New Work im Praxisalltag
In Zeiten des Fachkräftemangels ist das Team der wichtigste Stabilitätsfaktor. Wenn das Personal beständig ist, ist es auch die Praxis. Wenn das Personal zufrieden ist, ist es auch die Chefin/der Chef.
Von Mag. Volkmar Weilguni
Dass der Arztberuf in diversen Burnout-Risikobewertungen regelmäßig im Spitzenfeld zu finden ist, ist eine allseits bekannte – und durch zahlreiche Studien belegte – Tatsache. Das gilt für Medizinerinnen und Mediziner in der Klinik ebenso wie in der Niederlassung. Für eine nachhaltig erfolgreiche Praxis ist eine gesunde und resiliente Chefin bzw. ein Chef aber nur der eine Teil der Geschichte. Es braucht genauso gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und eine möglichst geringe Personalfluktuation. Diese anderen Erfolgsfaktoren wollen wir in Folge näher beleuchten.
Das Burnout-Gespenst, gespeist aus notorischer Überlastung und Unzufriedenheit, reduzierter Motivation und dysfunktionaler Einstellung, schwebt nämlich nicht nur wie ein Damoklesschwert über der Ärzteschaft, es lauert auch den Mitarbeitenden in den Gesundheitsberufen immer häufiger auf. Bei Betroffenen führen emotionale Erschöpfung und Entfremdung nicht selten zu einer reduzierten beruflichen Leistungsfähigkeit und in weiter Folge zur Kündigung.
Interview mit Sandra Pulker
Die überdurchschnittlich hohe Burnout-Quote in den Gesundheitsberufen hat laut Sandra Pulker, Akademische Psychologische Beraterin, Diplomierte Lebens- und Sozialberaterin und Supervisorin, viele Ursachen: „Die Rahmenbedingungen sind oft herausfordernd: überfüllte Einrichtungen, Arbeitskräftemangel mit entsprechend großem Überstundenbedarf.“ Dazu kommen ein hoher Stresslevel, die Konfrontation mit Notfällen und Schicksalsschlägen, eine extrem große Verantwortung etc. Demgegenüber steht ursprünglich fast immer eine intrinsische Motivation, zu helfen, Gutes zu tun. Es gehe hier immer um „Nähe und Distanz“, um das Verhältnis zwischen Empathie und notwendiger Abgrenzung, erläutert Pulker: „Gerade in diesen Berufen ist der Wunsch ‚Ich möchte helfen!‘, ‚Ich möchte eine sinnhafte Tätigkeit haben!‘ sehr stark ausgeprägt. Und dann kommt im Praxisalltag nicht selten der Frust und die Frage: ‚Wie wirksam kann ich sein?‘ Es gibt vielleicht Erfolge, es gibt aber wahrscheinlich auch sehr viele Rückschläge.“
Die Dosis entscheidet
Nach den Kriterien der ICD-11-Klassifikation (International Classification of Diseases) der Weltgesundheitsorganisation (WHO) ist Burnout ein Syndrom, das als Folge von chronischem Arbeitsstress auftritt, der nicht erfolgreich bewältigt wurde. Damit ist laut WHO Burnout immer eine Folge von beruflichen Ursachen und arbeitsplatzbedingt!
Emotionale und körperliche Belastung seien aber nicht immer Folge von Stress bzw. einer zu hohen Arbeitslast, erklärt Pulker: „Der Workload sollte nicht zu viel, aber auch nicht zu wenig sein. Er soll gut machbar sein. Eine permanente Unterforderung kann ebenso zur Belastung werden wie eine Überforderung.“ Unterforderte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neigen dazu, „in Richtung Langeweile und Lethargie abzudriften. Dieses Gefühl, nicht gefordert zu sein, nicht gebraucht zu werden, ist etwas Schreckliches. Menschen im Gesundheitsbereich sind hier besonders gefährdet, weil sie eben, wie schon ausgeführt, an sich eine hohe Erwartung in ihren Beruf mitbringen, mit ihrer Arbeit etwas Positives bewirken zu können.“
Auf der anderen Seite der Belastungsskala, dem Stresslevel, ist laut Expertin die Dosis entscheidend. Nicht einzelne Stresssituationen oder -phasen sind das Problem, sondern eine Dauerbelastung als Folge von systemerhaltend-notwendigen Überstunden, überlangen Tages- oder zu vielen Nachtdiensten aufgrund von Personalmangel … Wo Belastungsspitzen zur Normalität werden, dort lauert Burnout. Das gelte, sagt Pulker, sowohl für Unter- als auch Überforderung: „Eine punktuelle Stresssituation macht ebenso wenig Belastung wie eine Phase, in der einmal wenig zu tun ist. Alles, was dauerhaft aus dem Gleichgewicht ist, wird aber rasch problematisch.“ Stress sei außerdem immer individuell zu bewerten, so Pulker: „Was jemand als kurzweilig und positiv herausfordernd betrachtet, kann bei jemanden anderen ein Gefühl der Überforderung auslösen.“
Burnout-Prävention: Supervision und Pausenkultur
Neben der Erhaltung der Gesundheit der Mitarbeitenden (Stichworte Arbeitsplatzevaluierung hinsichtlich physischer und psychischer Belastungen gemäß § 4 ASchG sowie Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung) ist auch die Schaffung eines ebenso fördernden wie wertschätzenden Arbeitsklimas zentral, um die Personalfluktuation gering zu halten. Aus einer Reihe an Faktoren, die das Arbeitsklima mitbestimmen, seien hier exemplarisch drei Themen herausgegriffen und näher betrachtet:
Thema Pausenkultur: Regelmäßige Pausen sind wichtig, die tatsächlich nicht „neben der Arbeit“ oder „währenddessen“ absolviert werden, sondern als eigenständige Einheiten dazwischen. Eine „Binsenweisheit“, und dennoch, im hektischen Praxisalltag nicht selbstverständlich. Pulker plädiert daher für „Minipausen“ dazwischen: „Einmal tief Luft holen oder kurz aufstehen und rausgehen, um sich ein Glas Wasser zu holen – solche Minipausen sollte man sich immer wieder einmal gönnen. Ihr Wert wird total unterschätzt. Ich trainiere das mit meinen Klientinnen und Klienten: zum Beispiel die Augen schließen und für 10 Sekunden ganz bewusst durchatmen. Das holt sie in wenigen Sekunden emotional ‚runter‘, baut Anspannung ab.“
Thema Fehlerkultur: Die Kunst bestehe darin, ein Arbeitsklima zu schaffen, in dem Fehler offen angesprochen werden können, ohne Angst zu erzeugen. Die Expertin erzählt von Unternehmen, die Fehler sammeln und sie dann in internen Veranstaltungen richtiggehend feiern und prämieren. „Der Ansatz, der vermittelt werden soll: Fehler verbessern mich – und uns als Team. Nur durch Fehler können wir besser werden. Eine offene Fehlerkultur lässt sich aber nur dann etablieren, wenn Fehlermeldungen auch zu entsprechenden Anpassungen und Verbesserungen führen. Denn nichts sei frustrierender, als Systeme zu füttern, wenn sich daraus keine Konsequenzen ableiten.
Thema Supervision: Den Mitarbeitenden regelmäßig den Raum und die Möglichkeit zu geben, offen über ihre Probleme und Belastungen zu sprechen, Kritik und Wünsche zu äußern, ist ein wirksames Entlastungsangebot zur Förderung des Arbeitsklimas und zur Burnout-Prävention. Ob das in Form von Supervision oder Coaching, ob im Team oder individuell stattfindet, sollte sich nach den jeweiligen Umständen und Bedürfnissen richten. Wichtig ist ein offenes Gesprächsklima und eine professionelle, externe Begleitung, die das gewährleistet, fördert und lenkt.
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